Expresan Adam y Otros (1985), que cada empresa debe ingeniarse maneras para incrementar la productividad ya que sus empleados se acostumbran a realizar las mismas labores y esta rutina hace que no se reconozca la necesidad de cambiar para mejorar. Con frecuencia se rechazan nuevas ideas, aún antes de que germinen y se desarrollen con el argumento de que lo hecho es aceptable, sin experimentar nuevas alternativas, ni aceptar la posibilidad del cambio lo que conlleva a una caída de la productividad.
La competitividad de las empresas depende de muchos factores, entre ellos: de la capacidad tecnológica instalada, innovaciones realizadas y sobre todo la calidad del personal a cargo de los procesos. Actualmente, ya no se consideran tan importantes los recursos naturales, el capital y la mano de obra abundante como ventajas competitivas para las naciones y por supuesto en las empresas. El talento humano, la información y la calidad de las ideas e innovaciones que generen las organizaciones son bases fundamentales de la competitividad en los mercados.
2. Establecimiento de los Sistemas de Información: Su impacto en la gerencia
“Un sistema de información es una combinación organizada de personas, hardware, software, redes de Comunicaciones y recursos de datos que reúne, transforma y disemina información en una organización”
El concepto general de productividad, según lo define Cornella (1994), establece que la productividades un índice que relaciona las salidas de un sistema (lo producido por el o producto) con una, varias o todo el conjunto de sus entradas (recursos o insumos).
Dentro del campo de análisis manejado hasta ahora, se deduce una interrogante; si se han desarrollado tantaz teorías para incrementar la productividad gerencial ¿Por qué fracasan los gerentes? ¿Cuál es la causa de la baja productividad de la gerencia? ¿Será acaso un mal funcionamiento en los sistemas de información? Estas interrogantes serán ahora el punto de partida de este artículo, tratando someramente de establecer cuales han sido los factores predominantes en el comportamiento de la productividad gerencial.
3. Productividad gerencial: ¿cómo manejarla?
Según Carro (1994), la primera causal de baja en la productividad gerencial se refiere al control gerencial cuya concepción teórica la define como el proceso mediante el cual los ejecutivos aseguran que los recursos obtenidos se usen eficaz y eficientemente en el logro de los objetivos de la organización. Para describir el proceso de control utiliza un circuito de control basado en una versión del circuito de retroalimentación.
Sobre la base de estas afirmaciones, Meyer y Boone (1990) consideran que los sistemas de información juegan un papel primordial en los procesos de control y toma de decisiones en las organizaciones,
Estos autores, prestan gran importancia a la información, visto como un sistema (uno más de los que conforman la estructura de la empresa) encargado de coordinar los flujos y registros de información, necesarios para llevar a cabo las funciones de la empresa de acuerdo con su planteamiento o estrategia de negocio.
4. Ignorancia gerencial vs. Productividad gerencial
En su análisis sobre los factores que influyen en la productividad gerencial, Carro (1994), hace énfasis en la
ignorancia gerencial, definida como la falta de conocimientos o conocimientos deficientes de los gerentes, en lo relacionado a su trabajo y a las herramientas existentes (tecnología gerencial) para el mejor logro de los objetivos planteados.Es posible combatir la ignorancia gerencial estimulando el esfuerzo hacia la autoformación. La dirección puede facilitar y sugerir a los gerentes la lectura de libros, artículos, investigaciones y textos programados, lo cual puede reforzarse con vídeos de casos, de acuerdo a la problemática a analizar y guiar un debate del mismo; o teatralizar un caso haciendo vivir al espectador un conflicto determinado.
Para ello, las empresas deben adaptar su organización, estructura, y el personal, a los cambios en el entorno,
disminuir a través de programas dirigidos, la ignorancia gerencial. Esto permitirá que la calidad del proceso
gerencial dependa entonces de un gerente proactivo enfocado a preferir estrategias de planificación basadas en información activa, es decir, aquella información vinculada específicamente con su tarea gerencial.
5. Enseñando cómo aprender: Un reto en la empresa del futuro
Toda empresa que aspire incrementos en la productividad gerencial sostenibles en el entorno de esta nueva
década, debe tener en cuenta que para lograr el éxito creciente en el mercado su estrategia básica será el
aprendizaje, todavía la mayoría de las personas no saben cómo aprender, es decir, las empresas en forma general no sólo tienen problemas para encaminar el aprendizaje, sino que todavía no se han enterado que existe. La causa principal de este problema, es el mal entendimiento de lo qué es aprender y cómo realizarlo
No obstante, para el logro de estos objetivos, es necesario que en la organización se consideren las siguientes
acciones:
1. Las personas en todos los niveles de la organización deben combinar la maestría de algunas experiencias de las altas especialidades técnicas con las habilidades del trabajo en equipo.
2. Igualmente se deben establecer relaciones productivas con los clientes y consumidores, para luego reflexionar críticamente sobre como cambiar, si es necesario, sus prácticas organizacionales.
3. Aprender a dejar fluir la información, tomar decisiones sobre la base de esta información, prepararse y enfrentarse a la realidad económica que exige cambios en las tácticas gerenciales para lograr mayor productividad en la empresa.
4. Durante el proceso, los conocimientos que vayan adquiriendo les permitirán actuar más acertadamente en el futuro, tanto las personas como en el tema profesional.
6. Los sistemas de información en la pequeña y mediana empresa: una alternativa para mejorar la productividad gerencial.
Los progresos en la tecnología de la información permiten, actualmente a toda empresa por muy pequeña que ella sea, a implantar un sistema de información organizacional. Efectivamente durante los últimos años, un número creciente de pequeñas y medianas empresas se han dado a la tarea de revisar y en muchos casos implantar sistemas de información en sus procesos administrativos y operacionales, empezando generalmente por aplicaciones de tipo contable, como las cuentas por cobrar, la nómina y el libro mayor general (Rosales,1996).
En primera instancia, cabe resaltar que la gestión de los recursos de información de la organización no es generalmente la principal preocupación de la dirección de una empresa pequeña o mediana, a pesar de la importancia creciente de estos recursos en el entorno global para la organización.
También es evidente, que los recursos limitados de la pequeña y mediana empresa imponen a su modo de gestión, realizado generalmente de manera informal, “una proyección a corto plazo y basado en la acción reactiva más que proactiva, imponiéndole unas obligaciones específicas que una política realista de gestión de los recursos de información deberá respetar para lograr sus objetivos”.
6.1. Autodiagnóstico de la gestión de los recursos de información en las PYME
Particularmente, un instrumento de autodiagnóstico, como existe en otras funciones de la empresa, podría servir a la vez de red para el análisis de la situación actual del sistema de información organizacional de la empresa, y de marco de referencia para elaborar las políticas de gestión de los recursos de información, y de sensibilizarlos a la importancia de esta función para la organización. Dicho instrumento, según Rosales (1996), deberá ser suficientemente sucinto y fácil de aplicar para llegar a unas acciones en un plazo acorde con el horizonte temporal de la empresa.
Evolución prevista del sistema: Principales problemas y oportunidades, Necesidades informacionales, Aplicaciones previstas (por prioridad) (Recursos financieros necesarios, Recursos materiales necesarios, Recursos logicales necesarios, Recursos humanos necesarios), Plazos (desarrollo de las aplicaciones y adquisición de los recursos.
El proceso de informatización inicial de la pequeña y mediana empresa se efectúa con demasiada frecuencia de manera emp írica; ahora bien, uno de los aportes importantes de la informática se sitúa en el trámite que exige su implantación. Está claro que el tipo de trámite empleado para automatizarse es crucial para el éxito posible del sistema de información.
1. Análisis de las necesidades de información de la gerencia.
2. Determinación de los objetivos del sistema basándose en las necesidades de todos los gerentes, en los costos y en los beneficios que se prevén.
3. Plan y propuesta del diseño del sistema de información, incluyendo el programa y los costos estimados.
4. Diseño conceptual preliminar del sistema de información.
5. Diseño detallado de todos los aspectos del sistema.
6. Puesta en operación del nuevo sistema de información.
7. Control y mantenimiento al nuevo sistema.
